Warum die nächste Maklergeneration nicht über Mitarbeiter wächst

Ein Maklerbüro mit 400 Kunden sucht seit acht Monaten eine Sachbearbeiterin für den Innendienst. Die Stelle ist ausgeschrieben, das Gehalt marktüblich, der Standort gut angebunden. Trotzdem: keine qualifizierte Bewerbung. Die Inhaberin arbeitet inzwischen 55-Stunden-Wochen. Neue Kunden kann sie nicht mehr annehmen.

Das ist kein Einzelfall. Es ist die Realität in Tausenden deutschen Maklerbüros.

Die dominierende These in der Branche lautet seit Jahren: Ohne Innendienst gibt es kein Wachstum. Mehr Kunden brauchen mehr Mitarbeitende, die Vorgänge bearbeiten, Dokumente ablegen, Anfragen beantworten. Wer skalieren will, muss einstellen.

Diese These stimmt nicht mehr. Und die Versicherungsmakler, die jetzt die Weichen richtig stellen, werden es beweisen.

Die Ausgangslage: 46.000 Makler, Durchschnittsalter 54

Die Zahlen sind eindeutig. Laut AfW Vermittlerbarometer liegt das Durchschnittsalter deutscher Versicherungsvermittler bei 53,7 Jahren. 67,2 Prozent sind über 50. Nur 4,4 Prozent sind unter 30.

Was das konkret bedeutet:

• Jeder dritte Vermittler hört in den nächsten 15 Jahren auf

• 50 Prozent der aktuellen Vermittlerschaft gehen innerhalb von 20 Jahren in den Ruhestand

• 85 Prozent der Makler haben keine geregelte Nachfolge

• Laut BearingPoint wird bis 2030 jeder vierte Makler vom Markt verschwinden

Das ist keine schleichende Veränderung. Das ist ein struktureller Umbruch, der in den nächsten fünf bis zehn Jahren die gesamte Branche neu ordnen wird.

Für die Makler, die bleiben oder neu starten, entsteht daraus eine historische Chance: Mehr freiwerdende Bestände als jemals zuvor. Mehr Kunden, die einen neuen Makler suchen. Aber auch die Frage: Wie bedient man diese Bestände, wenn es die Mitarbeitenden nicht mehr gibt?

Das alte Wachstumsmodell: Mehr Kunden, mehr Personal

Das klassische Wachstumsmodell im Maklervertrieb ist denkbar einfach: Ein Makler akquiriert Kunden. Ab einer bestimmten Bestandsgröße braucht er Innendienst, der die Verwaltung übernimmt. Policen ablegen, Schäden melden, Beitragsrechnungen prüfen, Vertragsänderungen dokumentieren. Wer weiter wachsen will, stellt weitere Mitarbeitende ein. So funktioniert es seit Jahrzehnten.

Das Problem: Dieses Modell skaliert linear. Jeder neue Mitarbeiter kostet Gehalt, Einarbeitung, Infrastruktur. Die Marge pro Kunde sinkt mit jedem Kopf, der hinzukommt. Und ein erheblicher Teil der neu eingestellten Kapazität fließt nicht in Umsatzarbeit, sondern in Verwaltung.

Die BearingPoint Jungmaklerstudie 2025 belegt das eindrücklich: 60 Prozent der Arbeitszeit junger Makler entfallen nicht auf Beratung. Sie gehen in Administration, Dokumentation und operative Abstimmung. Nur 25 Prozent der Beratungsprozesse sind überhaupt dokumentiert und standardisiert.

Das heißt: Von jeder Neueinstellung fließt mehr als die Hälfte der Kapazität in Tätigkeiten, die keinen direkten Umsatz erzeugen. Der Innendienst-Mitarbeiter, den Sie einstellen, verbringt seine Zeit mit dem Sortieren eingehender E-Mails, dem Übertragen von Daten zwischen Systemen und dem Nachfassen bei Versicherern. Notwendige Arbeit. Aber keine wertschöpfende Arbeit.

Warum das alte Modell nicht mehr skaliert

Selbst wenn das alte Modell betriebswirtschaftlich funktionieren würde: Der Arbeitsmarkt gibt es nicht mehr her.

30 Prozent der Ausbildungsplätze in der Versicherungs- und Finanzbranche bleiben unbesetzt. Das berichtet der Versicherungsbote unter Berufung auf aktuelle DIHK-Daten. Die Versicherungsbranche hat ein Attraktivitätsproblem, insbesondere bei jungen Berufseinsteigern.

Drei Faktoren verschärfen die Situation:

1. Regulatorische Komplexität. Über 80 Prozent der Jungmakler nennen Regulatorik als ihre größte Herausforderung. IDD-Dokumentationspflichten, DSGVO, die ab August 2026 greifende KI-Verordnung. Jede neue Vorschrift erhöht den Verwaltungsaufwand pro Vorgang. Mehr Regulierung erfordert entweder mehr Personal oder intelligentere Systeme.

2. Gehaltswettbewerb. Qualifizierte Sachbearbeiter für den Innendienst verdienen in städtischen Regionen 38.000 bis 48.000 Euro. Für ein Maklerbüro mit 500 Kunden und einer durchschnittlichen Bestandsprovision von ca. 250 Euro pro Kunde und Jahr ist jede zusätzliche Vollzeitstelle ein spürbarer Einschnitt in die Marge.

3. Generationswechsel. Die nachrückende Generation hat andere Erwartungen an Arbeitsplätze. Remote-Fähigkeit, digitale Werkzeuge, sinnstiftende Tätigkeit. "Policen in Ordner abheften" ist keine überzeugende Stellenanzeige. Die Branche konkurriert mit Tech-Unternehmen und Beratungshäusern um die gleichen Profile. Und sie verliert.

Bezeichnend: Nur etwa jeder siebte Jungmakler würde den Beruf uneingeschränkt weiterempfehlen. Das ist kein Wahrnehmungsproblem. Das ist ein Strukturproblem.

Das Ergebnis: Wer heute einstellen will, findet niemanden. Und wer jemanden findet, zahlt mehr für eine Kapazität, die zur Hälfte in nicht-wertschöpfender Arbeit verschwindet.

Der entscheidende Hebel: Technologie statt Köpfe

Die Maklerbüros, die in diesem Markt gewinnen werden, denken grundlegend anders über Wachstum. Das hat wenig mit dem Alter der Inhaber zu tun und viel mit der Frage, wie sie rechnen.

Sie fragen nicht: "Wen kann ich einstellen?" Sie fragen: "Was kann ich automatisieren?"

Besonders deutlich zeigt sich dieser Paradigmenwechsel bei neu gegründeten Büros. Die BearingPoint Jungmaklerstudie 2025 belegt: Diese Büros bauen seltener eigene Verwaltungsstrukturen auf und nutzen häufiger bestehende Plattformen und Technologie-Lösungen als operative Basis. Das verschiebt den Hebel vom Personalaufbau zur Infrastruktur-Wahl. Der Ansatz ist aber nicht an ein Gründungsjahr gebunden. Jedes Büro kann ihn übernehmen, unabhängig davon, wie lange es schon am Markt ist.

Altes ModellNeues ModellEigener Innendienst für VerwaltungKI-gestützte VorgangsbearbeitungManuelle E-Mail-SortierungAutomatische Klassifikation und ZuordnungIndividuelle SchadenannahmeStrukturierte Vorgangsanlage durch das SystemMitarbeiter-Wachstum proportional zu KundenTechnologie-Hebel entkoppelt Wachstum von KöpfenSachbearbeiter-RollenPrüfer- und Entscheider-Rollen

Die Technologie, die das ermöglicht, existiert bereits. KI-Systeme können eingehende Kommunikation analysieren, Vorgänge klassifizieren, Aufgaben zuweisen und Antworten vorbereiten. Der Mensch prüft und gibt frei. Das ist keine Zukunftsvision. Das ist der operative Stand bei Maklerbüros, die heute schon mit KI-Infrastruktur arbeiten.

Entscheidend ist dabei die Unterscheidung: Es geht nicht um ein einzelnes KI-Werkzeug, das eine Aufgabe beschleunigt. Es geht um eine operative Infrastruktur, die den gesamten Arbeitsfluss verändert. Von der eingehenden E-Mail bis zur versendeten Antwort. Von der Schadenmeldung bis zur Dokumentation im Maklerverwaltungsprogramm. Wenn nur Teilschritte automatisiert werden, bleibt der Mensch trotzdem in jedem Vorgang gebunden. Erst die durchgängige Automatisierung erzeugt den Hebel, der Wachstum vom Personalbedarf entkoppelt.

Was moderne Maklerbüros anders machen

Die Unterschiede zum etablierten Markt sind messbar:

Digital aufgestellt statt papierbasiert. Moderne Büros setzen auf digitale Werkzeuge statt auf Aktenordner. Verwaltungssysteme, digitale Unterschriften, automatisierte Kundenkommunikation sind keine Ergänzung, sondern die Grundlage.

Klein und effizient statt groß und personal-intensiv. Die Wachstumsstrategie ist nicht: "Wann stelle ich den nächsten Mitarbeiter ein?" Sondern: "Wie schaffe ich es, 500 Kunden mit drei Leuten zu betreuen statt mit sieben?"

Infrastruktur als Entscheidung, nicht als Anschaffung. Statt einzelne Werkzeuge zu sammeln, wählen diese Büros eine operative Basis, auf der alle Vorgänge zusammenlaufen. Nicht zehn Insellösungen, sondern eine Ebene, die eingehende Kommunikation aufnimmt, strukturiert und in klare Vorgänge mit Zuständigkeit und Priorität überführt.

Laut Versicherungsbote beklagen 85,3 Prozent der befragten Makler zu lange Wartezeiten bei Versicherern und 72,6 Prozent zu langsame Schadenbearbeitung. Diese Frustration mit dem Status quo treibt die Suche nach technologischen Lösungen. Sie ist kein Generationenthema. Jedes Büro, das täglich gegen manuelle Prozesse arbeitet, sucht früher oder später nach einer besseren operativen Basis.

Umsatz pro Mitarbeiter als neue Kennzahl

Im klassischen Maklermodell wird Erfolg an Bestandsgröße, Vertragszahl oder Umsatz gemessen. Diese Kennzahlen sind nicht falsch, aber sie erzählen nur die halbe Geschichte.

Die relevantere Frage lautet: Wie viel Umsatz erzeugt jeder Mitarbeitende? Umsatz pro Mitarbeiter macht den Unterschied zwischen einem personalintensiven und einem hebelbasierten Geschäftsmodell sichtbar.

Ein Rechenbeispiel:

KennzahlBüro A (klassisch)Büro B (hebelbasiert)Kunden800800Mitarbeitende84Bestandsumsatz (bei Ø 250 EUR/Kunde)200.000 EUR200.000 EURUmsatz pro Mitarbeiter25.000 EUR50.000 EURPersonalkosten (geschätzt)320.000 EUR160.000 EURMarge vor sonstigen Kostennegativ40.000 EUR

Büro B betreut die gleiche Kundenzahl mit der Hälfte des Personals. Nicht, weil die Mitarbeitenden schneller tippen. Sondern weil repetitive Vorgänge (Sortierung, Zuordnung, Standardkommunikation) vom System übernommen werden.

Die Konsequenz: Büro B kann wachsen, ohne proportional Personal aufzubauen. Jeder neue Kunde erhöht den Umsatz, ohne die Kostenstruktur im gleichen Maß zu belasten.

Das ist der ökonomische Kern der Veränderung. Nicht Effizienz. Nicht Digitalisierung. Sondern operative Hebelwirkung. Die Fähigkeit, mehr Wertschöpfung pro Kopf zu erzeugen. Nicht durch schnelleres Arbeiten, sondern durch strukturell weniger manuelle Arbeit pro Vorgang.

In einer Branche, in der 85 Prozent der Makler keine geregelte Nachfolge haben, wird Umsatz pro Mitarbeiter zur existenziellen Kennzahl. Wer mehr Kunden pro Mitarbeiter betreuen kann, kann mehr Bestände übernehmen. Wer mehr Bestände übernehmen kann, wächst schneller. Wer schneller wächst, wird zum attraktiveren Nachfolger für die ausscheidende Generation.

Was das für die Branche bedeutet: Maklermarkt 2030

Die BearingPoint-Studie "Maklermarkt 2030" prognostiziert, dass jeder vierte Makler innerhalb der nächsten Jahre vom Markt verschwinden wird. Die Konsolidierung wird sich beschleunigen. Die Frage ist nicht, ob dieser Wandel kommt. Die Frage ist, wer davon profitiert.

Drei Szenarien zeichnen sich ab:

1. Die Plattform-Konsolidierung. Große Plattformen und Versicherungs-Tech-Anbieter übernehmen operative Funktionen, die bisher jedes Büro selbst erledigt hat. Maklerbüros werden schlanker und fokussieren sich auf Kundenbeziehung und Beratung. Die Plattform liefert die operative Infrastruktur.

2. Die Zwei-Klassen-Struktur. Büros, die in KI-Infrastruktur investieren, werden mehr Kunden mit weniger Personal betreuen können. Büros, die am alten Personalwachstums-Modell festhalten, geraten unter Kosten- und Wettbewerbsdruck. Die Schere öffnet sich. Nicht weil die einen besser beraten, sondern weil die einen strukturell günstiger produzieren.

3. Der Strukturbruch. Technologiegestützte Büros übernehmen Bestände der ausscheidenden Makler, integrieren sie in schlanke Strukturen und bedienen sie mit einem Bruchteil des bisherigen Personalaufwands. Das verändert die Kostenstruktur der gesamten Branche.

Stellenprofile mit KI-Bezug in der Versicherungsbranche sind innerhalb eines Jahres von 5 auf 21 Prozent gestiegen. Der Wandel findet statt. Die Frage ist nicht ob, sondern wie schnell.

Für Maklerbüros, die heute aktiv sind, bedeutet das: Die nächsten drei bis fünf Jahre entscheiden, auf welcher Seite der Zwei-Klassen-Struktur Sie stehen. Wer jetzt seine operative Basis auf Technologie umstellt, hat einen strukturellen Vorteil, der mit der Zeit wächst. Wer wartet, muss später mehr investieren und gegen bereits optimierte Wettbewerber antreten.

Fazit: Die Zukunft gehört dem Hebel, nicht der Mitarbeiterzahl

Die Zukunft des Versicherungsmaklers wird nicht von der Frage bestimmt, wer die meisten Mitarbeitenden hat. Sie wird bestimmt von der Frage, wer die größte operative Hebelwirkung erzielt.

Die demografische Realität lässt keine andere Schlussfolgerung zu: Bei 67 Prozent der Vermittler über 50, 30 Prozent unbesetzten Ausbildungsplätzen und 85 Prozent ungeregelten Nachfolgen ist das Wachstum über Personal strukturell am Ende.

Die nächste Generation von Maklerbüros wird kleiner sein. Aber nicht schwächer. Diese Büros arbeiten anders: technologiegestützt, auf Umsatz pro Mitarbeiter optimiert. Nicht aus Überzeugung, sondern weil der Markt es erzwingt.

Die gute Nachricht: Die Werkzeuge existieren. Die Bestände werden frei. Und wer heute die operative Basis richtig aufstellt, baut sich einen Vorsprung, der mit jedem Jahr größer wird.

Skaliere Umsatz. Nicht Headcount.

Häufige Fragen

Wie viele Versicherungsmakler gibt es in Deutschland?

In Deutschland sind aktuell rund 46.771 Versicherungsmakler registriert. Das Durchschnittsalter liegt bei 53,7 Jahren. 67,2 Prozent sind über 50 Jahre alt, nur 4,4 Prozent unter 30. Die Branche steht vor einem erheblichen Generationenwechsel.

Warum gibt es einen Nachwuchsmangel bei Versicherungsmaklern?

Mehrere Faktoren: 30 Prozent der Ausbildungsplätze bleiben unbesetzt. Die Branche hat ein Attraktivitätsproblem bei jungen Berufseinsteigern. Hohe regulatorische Anforderungen (IDD, DSGVO, KI-Verordnung) machen den Einstieg komplex. Gleichzeitig bieten andere Branchen vergleichbare Gehälter bei geringerer Regulierungslast.

Wie kann ein Maklerbüro wachsen, ohne neue Mitarbeiter einzustellen?

Durch operative Hebelwirkung: KI-gestützte Vorgangsbearbeitung reduziert den manuellen Aufwand pro Kunde. Plattformen übernehmen operative Funktionen. Standardvorgänge (Adressänderungen, Policenauskünfte, Schadenerstmeldungen) werden automatisiert. Der Mensch prüft und gibt frei, statt jeden Vorgang selbst aufzubauen.

Wie viel Prozent der Arbeitszeit verbringen Makler mit Verwaltung?

Laut BearingPoint Jungmaklerstudie 2025 entfallen 60 Prozent der Arbeitszeit nicht auf Beratung, sondern auf Administration, Dokumentation und operative Abstimmung. In etablierten Büros liegt der Verwaltungsanteil teilweise noch höher, bei 60 bis 80 Prozent.

Wie sieht der Maklermarkt 2030 aus?

BearingPoint prognostiziert, dass jeder vierte Makler bis 2030 vom Markt verschwinden wird. Die Branche konsolidiert sich in Richtung Plattform-Ökonomie: schlankere Büros, mehr technologische Infrastruktur, weniger rein personenbasierte Modelle. Makler, die in KI-Infrastruktur investieren, werden größere Bestände mit kleineren Teams betreuen können.

Lohnt es sich noch, Versicherungsmakler zu werden?

Ja, unter veränderten Vorzeichen. Die Pensionswelle erzeugt ein Überangebot an freiwerdenden Beständen. Wer auf eine technologiegestützte, schlanke Struktur setzt, kann diese Bestände wirtschaftlich übernehmen und betreuen, ohne den Personalaufwand proportional mitwachsen zu lassen. Das Geschäftsmodell ist attraktiv, wenn die Kostenstruktur stimmt. Der entscheidende Hebel ist nicht die Kundenzahl, sondern Umsatz pro Mitarbeiter.

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